A menudo, desde fuera, mi día a día puede parecer idílico. Tengo una autonomía envidiable, tomo decisiones clave y dirijo mis equipos con total libertad. Pero, como en tantas otras facetas de nuestra profesión, esta “libertad” tiene un precio que no siempre aparece en los manuales de gestión hotelera.
Ese precio tiene nombre: un liderazgo inoperante.
No hablo simplemente de un superior que no suma; hablo de una figura que, ante la incapacidad de gestionar, opta por la estrategia más dañina: delegar (o mejor dicho, descargar) todo el peso operativo sobre quienes sí estamos a pie de pasillo. Y aquí surge la gran contradicción que me planteo muchas veces: ¿qué sentido tiene contar conmigo si mi voz no tiene eco?
Es frustrante trabajar en una estructura donde tu criterio es sistemáticamente ignorado o menospreciado. La realidad es cruda: mi utilidad para esta dirección se mide exclusivamente por mi capacidad para hacer desaparecer los problemas. Mientras el barco navega sin contratiempos, mi trabajo es “transparente”. Pero en el momento en que surge un obstáculo que escapa a mi control —un problema que requiere una dirección real y una decisión de mando—, la actitud cambia. El silencio da paso a la molestia, y la falta de apoyo se convierte en reproche.
Cuando te das cuenta de que tu función principal es ser un escudo para los errores de gestión ajenos, el concepto de “libertad” se desmorona. No es solo un entorno tóxico; es un modelo de gestión que agota, que desmotiva y, sobre todo, que desaprovecha el activo más valioso de cualquier hotel: la experiencia y la capacidad de resolución de su equipo.
Después de tantos años al frente, sigo preguntándome: ¿hasta qué punto es sostenible liderar para alguien que, en el fondo, teme a la solución porque le obliga a reconocer que él es el problema?
